Mit Hermann Simon und Martin Fassnacht bietet Deutschland zwei Vordenker in Preismanagement.Aber wo stehen deutsche Unternehmen bei diesem Managementthema mit Blick auf digitaleGeschäftsmodelle? Und wie hängt Pricing mit Business Intelligence zusammen? Ein Interview mitdem Digital Pricing-Experten Frank Frohmann.

Digital Pricing: Im Preismanagement sind Business Intelligence-Anwender klar im Vorteil

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Mit Hermann Simon und Martin Fassnacht bietet Deutschland zwei Vordenker im Preismanagement. Aber wo stehen deutsche Unternehmen bei diesem Managementthema mit Blick auf digitale Geschäftsmodelle? Und wie hängt Pricing mit Business Intelligence zusammen? Ein Interview mit dem Digital Pricing-Experten Frank Frohmann.

Herr Frohmann, dass Unternehmen ihren Produkten und Dienstleistungen einen Preis geben, ist eine Selbstverständlichkeit. Sonst kann kein Austausch auf den Märkten stattfinden. Wieso aber hat Pricing in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen?

Es kommen eine Vielzahl an Gründen zusammen, warum Pricing als ein zentrales Managementthema wichtiger geworden ist. Allen voran ist anzuführen, dass Preisentscheidungen den höchsten Gewinnhebel darstellen. Beispiel Netflix: Ende 2017 setzte das Unternehmen eine Preiserhöhung von zehn Prozent an, steigerte aber den operativen Gewinn um 71 Prozent.

Also geht es bei Pricing nur die Optimierung der Umsatzrendite?

Das wäre eine sehr oberflächliche Betrachtung von Pricing. Mir ist noch wichtig, deutlich zu machen, dass unter den Gewinntreibern – Absatz, Kosten und eben Preis – Pricing nicht nur die größte Chance, sondern auch das höchste Risiko darstellt. Preiserhöhungen können den Umsatz und Gewinn stark nach oben treiben, wenn ein Unternehmen über eine starke ‘Pricing Power‘ verfügt. Im schlimmsten Falle aber können Preismaßnahmen zu einem starken Gewinnrückgang führen.

Frank Frohmann

Frank Frohmann

Frank Frohmann verfügt über 26 Jahre Führungserfahrung in Marketing, Vertrieb und Pricing. ER sammelte umfangreiche Pricing-Kompetenzen in den Bereichen Inhouse Consulting (Bosch, Lufthansa Cargo, Evonik), operatives Pricing und Yield Management (Lufthansa Passage Business) und Management Consulting (wie Simon-Kucher, Homburg & Partner, Roll & Patuch).

Sein Buch „Digital Pricing“ ist das allererste Werk, das den Megatrend „Digitalisierung“ mit der Managementpraxis in „Pricing“ vereint. Die zweite Auflage wird auch in englischer Sprache erscheinen.

Oh, das überrascht mich jetzt. Können Sie uns ein Beispiel geben, wonach eine Preismaßnahme nicht zum Gewinnwachstum geführt hat?

Ein bekanntes Beispiel hat Hermann Simon in seinem Buch „Preisheiten“ vorgestellt. Microsoft hat im Segment der Spielekonsolen vier Milliarden Euro Verlust gemacht.

Was war der Fehler von Microsoft?

Der Fehler war im Kern ein zu hoher Einführungspreis im Vergleich zu Sony. Microsofts X-Box startete mit 479 Euro, Sony mit seiner Playstation 2 kostete hingegen nur 299 Euro. Alle nachfolgenden Preissenkungen konnten die Fehlpositionierung nicht kompensieren.

Müssen Unternehmen also nur den richtigen Preis finden, um den Gewinnhebel zu aktivieren?

Um den richtigen Preis zu finden, müssen Unternehmen zunächst am eigentlichen Treiber ansetzen: nämlich an den Kundenanforderungen als zentrale Säule jedes Geschäftsmodells.

Liegt es womöglich daran, dass sich das Verhalten und die Bedürfnisse der Kunden unter dem Einfluss der Digitalisierung verändert haben?

Genau. Die Kunden heute sind deutlich anspruchsvoller. Sowohl die Anforderungen der Kunden an die Technologien, Produkte und Services der Unternehmen haben sich verändert, als auch ihr Umgang damit.

Zum Beispiel?

Einfaches Beispiel ist Amazons Same Day-Lieferung. Kunden möchten nicht mehr Tage, geschweige denn Wochen auf ihre Bestellungen warten. Sie möchten sie noch am selben Tag erhalten. Amazon selbst arbeitet an unterschiedlichen Technologien, um diese Anforderung zu erfüllen. Sie reichen vom intelligenten Logistikmanagement über autonome Lieferroboter bis hin zu Drohnen. Das Leistungsversprechen im Geschäftsmodell von Amazon lässt sich auf „deutlich, schnell und einfach“ verkürzen.

Was hat das alles mit Pricing zu tun?

Zunächst damit, dass Unternehmen wie Amazon neue Geschäftsmodelle entwickelt haben, die veränderte Kundenanforderungen berücksichtigen. Diese neuen Geschäftsmodelle führen zu ebenso neuen Erlösmodellen.

Um beim Beispiel Amazon zu bleiben: Manche Experten streiten noch heute darüber, ob Amazon ein Handelsunternehmen mit Logistikkompetenzen oder ein Logistikunternehmen mit Handelskompetenzen ist. Andere Experten erinnern, dass das Unternehmen mit seinen Amazon Basics in die Produktion eigener Waren eingestiegen ist. Wiederum anderen behaupten, dass Amazon ein Technologiekonzern für Mobilität und Cloud-Technologie ist. Dass Amazon auch einen Streamingdienst anbietet, darf nicht außer Acht gelassen werden. Alle diese Angebote stellen Erlösquellen dar, die wiederum zu unterschiedlichen Preismodelle führen.

Ich beispielsweise bin Amazon Prime-Mitglied. Als solches darf ich eine Auswahl an Filmen kostenlos streamen. Gleichzeitig muss ich für eine Vielzahl an Bestellungen keine Lieferkosten bezahlen. Soll es mal schnell gehen, dann bin ich bereit für Same Day-Lieferungen einen Aufschlag zu bezahlen. In der Zukunft würde ich zusätzliche Gebühren bezahlen, wenn die Bestellung per Drohne geliefert wird. Für die bestellte Ware bezahle ich ohnehin einen Fixpreis. Gleichzeitig verdient Amazon durch Bereitstellung seiner Plattform für den Direkthandel.

Genau! In der Breite des Erlösmodells müssen sich die adäquaten Preismodelle reflektieren. Das bedeutet, dass ein professionelles Preismanagement über die reine Optimierung des Pricing-Prozesses hinausgeht. Digitale Technologien erzeugen Kundennutzen, die mit entsprechenden Preismodellen erfolgreich abgeschöpft werden können. Diese Wechselwirkungen haben mit der zunehmenden Digitalisierung des Wirtschaftslebens eine neue Dimension erreicht.

Und das machen Apple, Google und Co. auch so?

Das machen nahezu alle Unternehmen in der Digitalökonomie so. Diese Unternehmen stellen nicht bloß Waren her, die sie zu einem Fixpreis anbieten. Um ihre Hardware herum sind vielfältige Erlösquellen angeknüpft, wie etwa Software, digitale Services oder Content, um nur einige Beispiele zu nennen. Für diese Erlösquellen bieten sich zahlreiche Preismodelle an: von Pay-per-Use über Subscription bis zum Auktions-Modell und erfolgsabhängiger Vergütung. Zu diesen Preismodellen gehört auch, dass manche Leistungen kostenlos angeboten werden.

Kostenlos?

Viele Firmen subventionieren Teile ihres Geschäfts quer. Nicht alle tragen zum Gewinn bei. Aber nicht alles, was kostenlos angeboten wird, ist umsonst. In digitalen Geschäftsmodellen bezahlen Kunden mit einem anderen Gegenwert als Geld, wie etwa mit Aufmerksamkeit, mit Daten oder der Bereitsamkeit, Werbung zu akzeptieren.

Können Sie Praxisbeispiele zu den anderen Erlösmodellen nennen? 

Hitachi ist ein anschauliches Beispiel. Die britische Eisenbahngesellschaft setzt Hitachis Software für Zugsysteme ein. Statt Einmalzahlung wurde das Erlösmodell in zeitlich verteilte Zahlungen überführt, die von der Pünktlichkeitsrate abhängig sind. Je zuverlässiger die Pünktlichkeit, desto höher der Preis, den Hitachi abrechnen darf.

Den Zusammenhang habe ich jetzt verstanden: Kundenanforderungen verändern Geschäftsmodelle verändern Erlösmodelle verändern Preismodelle. Und was macht Pricing nun?

Pricing ist ein zentraler Managementprozess. Er reicht von der Analyse und Zielpriorisierung über die Festlegung von Einführungspreisen und Preisstrukturen bis hin zum Monitoring. Der damit verbundenen Preisoptimierung sind wichtige unternehmerische Entscheidungen vorgelagert. Zum einen die Festlegung der Erlösquellen, wie am Beispiel von Amazon erläutert. Zum anderen die Definition des Kundennutzens als zentrale Säule des Geschäftsmodells. Beide übergeordneten Entscheidungen sind ein elementarer Ausgangspunkt des Preismanagements, insbesondere für digitale Angebote.

Also bezieht sich Pricing nur auf digitale Angebote?

Natürlich nicht. In meinem Buch „Digital Pricing“ gehe ich explizit auf diese digitalen Angebote ein. Dementsprechend bin ich hierfür besonders sensibilisiert. Aber all das, was bisher dargestellt wurde, gilt auch für Industrieunternehmen. Der Werkzeugmaschinenhersteller Trumpf wendet Pricing genauso an wie Bosch.

Stellt sich nur noch die Frage: Wie hängen Business Intelligence und Pricing zusammen? 

Unternehmen, die eine Pricing-Strategie entwickeln möchten, sind auf Daten angewiesen. Blickt ein Unternehmen auf einen sauberen Datenhaushalt, dann verfügt es schon über einen großen Teil der Daten, die es benötigt, um eine Pricing-Strategie zu entwickeln.

Was sind das denn für Daten?

Es sind im Wesentlichen sieben Informationsdimensionen, die ich mit den 7C des Pricings zusammenfasse. Das sind:

  • Customer – Was sind die Nachfrager bereit, zu zahlen?
  • Competition- Zu welchen Preisen verkauft unsere Konkurrenz
  • Costs – Wie setzen sich unsere Kosten zusammen?
  • Capacity – Wie stellt sich die Kapazitätssituation in der Branche dar?
  • Cycle Stage – In welcher Phase des Produktlebenszyklus befindet sich unser Angebot?
  • Company Targets – Was ist unsere Strategie, welche Ziele verfolgen wir?
  • Compliance – Welche rechtlichen Rahmenbedingungen sind zu beachten?
     

Wer meinen 7C-Ansatz genau verstehen möchte, dem empfehle ich mein Buch. Im Kapitel 7 „Sieben Determinanten des Pricing“ gehe ich ausführlich hierauf ein.

Das sind jede Menge Daten.

Unternehmen, die Business Intelligence bereits benutzen, sind gewissermaßen im Vorteil, da sie auf einen Teil der benötigten Daten zugreifen können.

Und Unternehmen, die nicht über BI verfügen … Wie kommen sie an die Daten?

Um es klarzustellen: auch ein Unternehmen, das Business Intelligence anwendet, muss weitere Datenquellen anzapfen. Diese Unternehmen sind aber im Vorteil. Während die anderen, eigene Daten noch aufbereiten und auswerten müssen, haben BI-Anwender diesen Aufwand bereits hinter sich.

Welche weiteren Datenquellen sind noch erforderlich?

Kundenbefragungen und Marktanalysen sind notwendig. Allerdings ist wichtig, dass diese Erkenntnisse kontinuierlich in den Pricingprozess eingebunden werden. 

Warum sollte sich ein Unternehmen überhaupt mit Pricing beschäftigen? Das hört sich nach jeder Menge Arbeit und damit vielen Kosten an …

Alles, was ein Unternehmen zum ersten Mal macht, ist immer aufwändig. Entscheiderinnen und Entscheider in Unternehmen sind aber gut beraten, genau abzuwägen, ob sie diesen Aufwand betreiben möchten. Dies gilt im Besonderen für Unternehmen, die mit hohen Umsatzschwankungen konfrontiert sind, also nicht jedes Jahr kostendeckend wertschöpfen können. Relevant ist Pricing auch für Unternehmen, die preissensible Kunden bedienen müssen oder die einem starken Wettbewerb ausgesetzt sind, beispielsweise durch neue Mitbewerber aus Ostasien oder Start-ups. Möchte ein Unternehmen mit neuen Produkten am Markt auftreten, dann ist eine Pricing-Strategie die Voraussetzung.

Wie sieht es bei risikobehafteten Ereignissen aus?

Aktuell erleben wir drastische Kostenveränderungen bei Rohstoffen. Sehr wichtig sind die Inflation und Wechselkurse, die Unternehmen im Preis berücksichtigen sollte. Ich denke, dass in den nächsten Jahren hier noch viel Bewegung kommen wird. Ich denke außerdem an Compliance-Anforderungen. Nicht nur bei der Liberalisierung von Marktzugängen, sondern auch bei Regulierungen wie mit Blick auf den Klimawandel. 

Darunter sind viele Themen, die mit Daten nicht objektiv abgebildet werden können. Die BI-Branche beispielsweise ist zur Erkenntnis gelangt, dass Technologie fundamental, jedoch nicht alles ist. Es ist nämlich sehr wichtig, dass die Beschäftigten in Unternehmen über Datenkompetenz verfügen, damit sie mit der Technologie wirkungsvoll umgehen können. 

In Pricing sind Daten nur die eine Seite der Medaille. Auf der anderen Seite stehen Psychologie, Markterfahrung, personengebundene Expertise und Intuition oder Gut-Feeling, wie es Neudeutsch heißt. Die eine Seite funktioniert nicht ohne die andere Seite. Deswegen ist es sehr wichtig, dass Entscheiderinnen und Entscheider im Unternehmen sich nicht ausschließlich auf die Daten verlassen. Wichtig ist eine sehr große Portion Psychologie!

Mit Prof. Hermann Simon und Prof. Martin Fassnacht bietet Deutschland zwei herausragende Vordenker im Pricing. Wenn ich mir aber Unternehmen aus der amerikanischen Digitalökonomie vor Augen führe, dann drängt sich schon die Frage auf, ob Deutschland auf diesem Gebiet ein Entwicklungsland ist.

Wenn ein solcher Eindruck existiert, dann möchte ich diesem mit Vehemenz widersprechen. Manch großes Traditionsunternehmen aus Deutschland hat in den vergangenen Jahren im Unternehmen Pricing-Kompetenzen und -Strukturen aufgebaut. 

Warum beziehen Sie sich in Ihren Vorträgen fast nur auf amerikanische Unternehmen?

Das ist nicht richtig. In meinen Vorträgen stelle ich ebenfalls Beispiele aus deutschen Unternehmen vor. Schließlich blicke ich auf über 25 Jahre Erfahrung in verschiedenen Branchen zurück. In dieser Zeit war ich für einige deutsche Unternehmen wie Bosch und Lufthansa tätig. Digitale Vorreiter aus den USA wie Amazon, Google oder Apple sind sehr breit aufgestellt. Mit ihnen kann ich die Komplexität des Themas besser vermitteln.

Gerne stelle ich Beispiele aus Deutschland wie FlixBus, den Werkzeugmaschinenhersteller Trumpf, den Handelsriesen Otto, Zalando und Bosch vor. Allein, um zu verdeutlichen, dass wir in Deutschland in Sachen Digitalisierung nicht so abgehängt sind, wie uns immer eingeredet wird. Vergessen dürfen wir auch nicht all die Hidden Champions, die Hermann Simon in seinen zahlreichen Werken vorstellt.

Herr Frohmann, ich danke Ihnen für das interessante Gespräch!

 

Das Interview führte Kamuran Sezer. Er ist Geschäftsführer des futureorg Instituts und verantwortet bei der Iodata GmbH iovolution.de

 

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